チャットでの健康相談がこんなに機能するとは思っていませんでした。

日常生活の中で、医療従事者にチャットで健康相談ができるということ

Carelyを導入したきっかけを教えてください。

最初にCarelyのお話を頂いた時、従業員がちょうど50名を超えるタイミングで、産業衛生体制の構築を考え始めた時でした。
「医療従事者にチャットで気軽に健康相談ができるサービス」というのは、弊社のようなITベンチャーにとって、意外と使いやすいのではないかという印象を持ちました。
やはりベンチャー特有の忙しさや、従業員もまだ年齡が若いという側面もあって、積極的に病院に行くという意識はどうしても薄くなってしまうのが実情です。体調が悪いと思っても、どうしていいか分からないため、勝手に大丈夫だと思い込んで病院に行かないまま、症状が悪化してしまう従業員が社内で目立ち始めていました。
病院に行かない理由が「めんどくさい、どうしていいかわからない」ことだとすると、少し体調が悪いと思った段階で、簡単に健康相談ができるというサービスは非常に魅力的でした。

「チャット」というツールが、貴社にフィットしていたのでしょうか？

チャットベースの健康相談サービスであることにも興味を引かれました。
弊社は、エンジニアが多いわけではないのですが、すぐそこにいるのに従業員同士がチャットで会話をする文化があります。その方が気軽にコミュニケーションが取れるからで、その気軽さのまま、専門家に健康相談できることは、利用のハードルを下げることに繋がっていると思います。
こんな時にCarelyに相談したかったという個人的な体験談なのですが、以前咳が長引いたときに身近な病院に行ってみたのですが、完治するまでに時間がかかってしまい、途中で通院を投げ出してしまったことがあります。根本的な原因も教えてもらえないまま、ひたすら薬を出されているだけで納得もできず、だからと言っていきなり総合病院に行くほどでもないと途方に暮れました。そういう時に、簡単に相談できる専門家がそばにいるのは心強いことです。
利用方法を人事から積極的に周知していることもあって、前月は20％に迫る高い利用率を記録し、導入して良かったと実感しています。従業員にはもっと相談をしてもらって、体調不良の未然防止に繋げてもらいたいですし、人事としても社内の健康状態を把握する良い機会になっています。

Carelyが離職の予防線となる瞬間

Carelyが離職防止に繋がることは期待されていますか？

それは期待をしています。と言いますのも、ベンチャー企業では上司も含めた全員の距離感が近いからこそ、人事から従業員への介入が難しいと感じているからです。
従業員の異変に気づいた場合の対応は、人事なのか上司なのか、そしてどんなタイミングでどういった声掛けが適切なのか、といった場面ごとの最適な踏み込み方を模索している最中です。そういった時に会社と従業員の間のワンクッションとして、Carelyが機能するのではないかと思っています。
また、従業員が組織への疑念を抱く発端となるのは、上司や周囲とのコミュニケーションであることが多いと考えています。正直、入社する前と入社した後のギャップは、どこの企業でもあります。採用のきっかけとなる入口が、その企業にいる“人”であれば、共に困難を乗り越え、自身の成長を創りだしてくれるのも周囲にいる“人”。そして、離職の出口となり得るのも“人”です。
人事としては、人間関係のほつれ等から離職の出口へと向かおうとしている従業員の存在に逸早く気づき、早期に対処したいと思っております。もちろん、Carelyがその予防線となってくれることを願っています。

ホワイトプラスとしては、これから法定の産業衛生体制を整えていくフェーズかと思います。その産業衛生体制とCarelyの連携について教えて下さい。

まだイメージできていないところもありますが、ライトな健康相談はこれまで通りCarelyになるのではないでしょうか。そして、従業員の健康問題が重篤化してきた際には、産業医に連携する流れになると考えています。
経験則からしても、産業医を直接利用する従業員は限定的な気がしています。病院に行くのが億劫でない従業員は、産業医の面談希望を表明してくれると思いますが、そういう従業員は少ない。間口は、明らかにCarelyの方が広いと感じていて、「Carelyに相談するのはどんな質問でも大丈夫」と、積極的に人事から社内に働きかけています。
健康相談というと、自分の身体に異常がないと相談できない印象を持ちますが、例えば奥さんや子どもの悩みでも良いから、気軽に使ってみてほしいと発信しています。
先日実施を終えたストレスチェックでも、受検後の個人結果を確認した後、Carelyからフィードバックをもらうような流れを作っていきたいと思います。

ココロとカラダが健康だからこそ、実現したい世界観に辿り着くことができる

ホワイトプラスの“人”に対する想いについて聞かせてください。

経営陣を筆頭に、我々が明確に打ち出している“人”に対しての想いを、弊社では「人材理念」と呼んでいます。志あるベンチャー企業として、「主体的」、「成長意欲＆自己否定」、「スピード」の3ヵ条に加え、「誠実」、「執念」といったワードを盛り込んでいます。
「誠実」とは、顧客と仲間双方への接し方を表すものであり、「執念」とは、目の前の事に向かい続けるという意味で、「ネット」×「リアル」というコンセプトを掲げて、クリーニング業界を変革していくための決意が込められています。この5つの人材理念が、ホワイトプラスとしての採用方針の根幹を成すものであり、これらに共感してもらえる仲間を今後も探していきたいと思います。
また弊社には、「新しい日常を創る」というビジョンがありますが、新しい日常が当たり前に変わる時、我々のミッションである「日々の生活と心にゆとりと豊かさ」に辿り着くことができると考えています。
そのビジョン・ミッションを標榜する我々がそういう状態でなかったとしたら、いくらサービスが優秀であろうとそのゴールに辿り着いたとは言えません。
Carelyの導入もその考えが元になっていて、ココロもカラダも健康で、ゆとりと豊かさが社内に確立されている状態だからこそ、仕事も楽しめるし、ビジョン・ミッションの達成に近づくことができると思っています。

“人”に対する独自の取り組みもあるのでしょうか？

毎月末に行われる表彰制度が一例として挙げられます。先ほどの5つの人材理念をもとにして、現在はわかりやすく行動指針として8つのテーマを設定し、月ごとに1つを選び、そのテーマを体現していた従業員を全員で投票して選出します。
その時に渡される表彰状には、選出された従業員の輝いていた点が紙一面にびっしりと書かれているんです。それも通常の表彰状とは違い、愛情がこもり読めないぐらいの小さい文字で。理念を体現していこうという風土づくりには、組織として余念がありません。
その他には、タテ・ヨコ・ナナメのミーティングを設けていることも、弊社特有の取り組みだと思います。上司と部下というタテの1to1ミーティングは、週に1回時間を取っています。
また、そこまで頻度は多くありませんが、他部門の部長と部下というナナメの関係でコミュニケーションを取る時間も設定しています。組織の均衡を保てるよう、違う部門の部長がナナメから該当部門をチェックしています。
あとは、事業部をまたいでランチに行ったりするフラットなヨコの関係。これも月に１回とかの頻度ですが、他部署の従業員同士が会話をすることで組織の異変に気づいたり、ボトムアップの文化が醸成されたりします。
このように、コミュニケーションに非常に重点を置いていて、それは外部の相談窓口であるCarelyの利用を促進していきたいという想いにも繋がっています。

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